O QUE TÊM EM COMUM D’ARTAGNAN E OS TRÊS MOSQUETEIROS COM A GESTÃO DE ESCOPO, PRAZO, CUSTO E QUALIDADE EM PROJETOS
Data de Publicação: 24/4/2007 14:23:14
Autor: Prof. Paganotti, Profa. Fernanda e Profa. Maria Alice
Me. Fernanda Maria P. F. Ramos Ferreira1, José Antonio Paganotti2 PMP, Me. Maria Alice Pius3
1 Professora da FATEC-SP e Doutoranda em Eng. Produção pela EPUSP
2Professor de pós-graduação em “Gerenciamento de Projetos Avançado” da FATEC-SP e CPLAN, PMP-Project Management Professional, Extension in Business Administration by ESAN and Massachussets Salen State College
3 Professora da FATEC-SP e Mestre em Eng. Produção pela EPUSP
Fernanda Maria P. F. Ramos Ferreira – femapfrf@fatecsp.br
José Antonio Paganotti - paganotti@cplan.com.br
Maria Alice Pius – malice@fatecsp.br
Resumo
Este artigo pretende discutir as interfaces e influências entre as principais restrições de realização de projetos.
Neste caso, projetos são elementos fundamentais para qualquer ação de mudança ou geração de produtos e serviços.
As principais restrições de um projeto são o prazo, o custo e a qualidade, alcançados através do cumprimento de um escopo definido, projetado, especificado e que é o anseio do cliente.
As restrições de um projeto sofrem influências recíprocas que se analisadas separadamente induzem a erros de interpretação sobre o andamento do mesmo.
1. Introdução
Iniciamos este artigo pedindo a benção especial e permissão de Alexandre Dumas para associar os seus bravos defensores do Rei de França e da Rainha Ana D’Áustria às restrições básicas do Gerenciamento de Projetos, o Escopo, Prazo, Custo e Qualidade, que a exemplo dos nobres Cavaleiros Athos, Porthos, Aramis e D’Artagnan, também estão sempre juntos, os primeiros concorrem para o sucesso do projeto e, também, seguem o famoso lema “Um por todos e todos por um”, ou seja, qualquer modificação em um provoca algum impacto a ser avaliado nos demais (figura 1).
Figura 1 – Restrições de realização de um projeto e os Mosqueteiros.
2. Athos e o Escopo do projeto
por José Antonio Paganotti
O conceito de escopo de projetos talvez seja um dos mais variados de todas as áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Fala-se em alcance, esboço, intenções, objetivos, limites, entre outros. Escopo na verdade, refere-se ao trabalho a ser realizado no âmbito do projeto. Neste aspecto o escopo pode estar ligado ao produto ou ao projeto. [1]
Uma definição sucinta seria, definir escopo como a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto lembrando ainda, que é preciso ter em mente, sempre dois pilares muito importantes para a sustentação de um bom escopo: o escopo do produto (características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado) e o escopo do projeto (o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as característica e funções especificadas). [2]
A disciplina gerenciamento de projetos tem se preocupado com o gerenciamento do escopo do projeto, uma vez que os processos do gerenciamento do produto variam conforme as áreas de aplicação. [1]
O gerenciamento do projeto inclui os processos requeridos para garantir que sejam executadas as atividades necessárias e apenas as atividades necessárias para que o projeto seja encerrado com sucesso. [2]
Os processos considerados no gerenciamento de escopo de projetos seriam: [2]
- Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento de escopo do projeto que documenta como escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será definida;
- Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto;
- Criar a EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e facilmente gerenciáveis.
- Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas;
- Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.
O processo de definição do escopo gera a declaração de escopo que é o documento do projeto onde estará registrada a justificativa de negócio do projeto, ou seja, porque o projeto foi aprovado, porque está sendo desenvolvido, porque a empresa resolveu iniciar este empreendimento. Deverá registrar, também, os objetivos do projeto, suas metas inclusive de prazo, custo e qualidade, incluindo os critérios de aceitação parciais e final do projeto, que são, também, os requisitos de aprovação do mesmo. Não podemos esquecer do produto e ou serviço final do projeto, a organização inicial e os requisitos de gerenciamento do projeto, os entregáveis, os marcos principais e desenhos, estudos, ensaios, planos, especificações e documentos que criaram a idéia do produto/serviço, suas restrições, riscos e premissas iniciais. Este documento servirá de roteiro para a jornada do nosso empreendimento e passaremos o resto do projeto verificando se estamos no rumo, ou seja, se estamos dentro do escopo ou fora do escopo e se necessário, então corrigirmos nossa rota para atingirmos os objetivos do mesmo.
Para complementar estes descritivos, precisamos de uma representação gráfica hierárquica e logicamente organizada que mostre de forma sumariada, sucinta, mas completa os objetivos, as entregas e ordem lógica destas entregas a EAP, que será a planta baixa de nossa “construção”, nosso empreendimento e para associarmos as responsabilidades, recursos e orçamento iniciais, criamos o dicionário da EAP complementado os entregáveis com suas respectivas atividades e características necessárias para elaborar estas atividades.
Planejamos então como obter o aceite formal do Cliente e ou recebedor do projeto, iniciando por saber quem do Cliente dará este aceite e quais os critérios que este interessado nos resultados do projeto estará empregando para aceitar o produto e ou serviço do projeto. Normalmente os projetos têm vários entregáveis, e não raro, tem também vários “aprovadores” de resultados, identificando-os desde o início do projeto e trabalhando em conjunto o gerente do projeto, a equipe e estes aprovadores evitarão a emoção da descoberta da aprovação ou reprovação final do projeto, apenas no final do projeto.
O controle das alterações do escopo é um processo totalmente integrado a todos os processos já citados para o gerenciamento do escopo e, também, para a Gestão Integrada especialmente a gestão do prazo, custo e qualidade, qualquer modificação no escopo deve ser cuidadosamente analisada quanto a possíveis impactos no prazo, no custo e na qualidade.
3. Porthos e a gestão de Prazo
por Fernanda Maria P. F. Ramos Ferreira
A gestão de prazo em projetos é muitas vezes identificada como o processo de planejamento ou programação das atividades do projeto, com a utilização de cronogramas PERT-CPM (Técnica de Avaliação e Controle de Projetos ou Método do Caminho Crítico), geralmente desenvolvidos em softwares de Gerenciamento de Projetos, como por exemplo o Primavera ou MS-Project.
Na verdade, o processo de planejamento é complexo devido a fatores condicionantes organizacionais, implicando em um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável, tratando-se de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados, e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. [3]
O planejamento de projetos inclui a fixação de objetivos, a previsão de recursos, a prevenção de dificuldades e o esboço de soluções. Dessa maneira, o panorama do projeto pode ser avistado e planos podem ser traçados para nortear a execução das atividades inerentes à sua implantação. O planejamento, portanto, é a chave do sucesso em administração de projetos. [4]
Segundo o mesmo autor, este processo envolve um “modo de pensar”, envolvendo indagações e questionamentos do que é feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será executado, devendo resultar em decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas, no futuro.
Pelos conceitos apresentados, é possível perceber a importância do fazer planejamento para o crescimento e a manutenção de uma empresa no mercado. Este é o propósito do planejamento que, através de processos, técnicas e atitudes proporcionam situações para avaliar as implicações futuras diante de decisões tomadas em função dos objetivos, da forma mais rápida, coerente e eficaz possível, reduzindo incertezas e buscando alcançar objetivos pré-estabelecidos.
O processo de planejamento e controle não deve ser confundido com a aplicação de técnicas de planejamento. O processo de planejamento e controle tem um âmbito muito mais amplo, muito mais organizacional do que técnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados; geração do plano (na qual são aplicadas as técnicas); controle; avaliação e replanejamento. [5]
Todas as empresas têm controles, que podem incluir, dependendo do porte e grau de importância dado a eles, desde a existência do projeto na obra, do orçamento detalhado com composições, relação de materiais, tabela ABC e os cronogramas, até controles de consumo de materiais e mão de obra, de qualidade dos serviços, programação periódica de compra de materiais, controle de estoques e de execução de serviços de sub-empreiteiras, concluindo que “o talvez” ainda não foi percebido pela maioria das empresas: o Controle deve ser a conseqüência de um planejamento bem realizado e não um fim em si mesmo. Disso muito bem nos fala o ciclo PDCA. Este ciclo mostra a seqüência a seguir em qualquer processo de produção industrial. Inicialmente planejar (‘Plan’). Em seguida fazer, executar (‘Do’). Só então checar, controlar (‘Check’). E finalmente proceder alguma ação corretiva necessária ao processo (‘Action’). [6]
Infelizmente, o cronograma CPM definido é encaminhado para a obra, muitas vezes, com falhas devidas às indefinições do projeto e do orçamento de custos. Outras vezes as falhas ocorrem por causa de fatores externos não analisados, no momento de sua elaboração. Enfim, tudo depende da qualidade da informação.
Estes desvios precisam ser analisados e medidos e, a partir disso, novo planejamento deverá ser estudado. Somente o controle sobre o planejado pode fornecer estas análises.
Concluindo, o controle ganha em importância a partir do instante que é fruto de uma programação; levando-se em conta a visão sistêmica do conjunto de interferências entre os diversos tipos de insumos, e desses com o resultado da obra; visando a coleta de informações e aumento de conhecimentos, num processo de aprendizado contínuo.
Na verdade, indo além da idéia do controle em si, o mais importante é saber que as ocorrências são uma rica fonte de informações e auto conhecimento, para as próximas decisões que envolvem novos empreendimentos.
As decisões tomadas nesse nível têm por objetivo produzir planos passíveis de serem atingidos através do cumprimento de seus requisitos de qualidade, e pela análise das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. Os requisitos de qualidade do plano de curto prazo podem ser assim definidos (Ballard & Howell, 1.997): a definição dos pacotes de trabalho; a disponibilidade dos recursos necessários quando forem solicitados; o seqüenciamento dos pacotes de trabalho; tamanho dos pacotes designados compatíveis com a capacidade produtiva de cada grupo de trabalho; aprendizagem através da análise dos dados e das decisões tomadas, estabelecendo um processo constante de aprendizagem e melhoria contínua. [7]
Elucidam os mesmos autores que, o aumento da previsibilidade do planejamento é obtido através dos seguintes mecanismos: comprometimento das equipes com as metas a serem cumpridas; negociação entre intervenientes; verificação da disponibilidade de recursos; retroalimentação do processo, desencadeando um conjunto de ações corretivas.
Sempre precisamos de um projeto detalhado (o mais detalhado possível). O escopo de um projeto bem feito é aquele que viabiliza o planejamento prévio da execução do mesmo, e diante de seu estudo e análise, é possível ter o domínio sobre 3 fatores: a relação das atividades; a ordem de relacionamento e a duração das mesmas.
Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução. Nesse momento, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e suas dependências, pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isto só é possível através do desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do projeto.
Se usarmos mão de obra mais especializada, matéria-prima de qualidade e equipamentos melhores, poderemos, eventualmente, aumentar o custo de execução de uma atividade, diminuindo assim a sua duração.
Esta influência entre prazo e custo é chamada de problema de balanceamento entre duração e custo (Time-Cost Trade-off Problem) – BDC [8]. Este problema surgiu da observação de que é possível reduzir a duração de uma atividade de projeto, desde que se pague mais pela sua execução, e esse pagar a mais incluem pessoas mais preparadas, equipamentos mais sofisticados e materiais de mais alto padrão, enfim depende da qualidade.
O custo normal (CN) é o mínimo custo direto da atividade. O tempo normal (TN) é o mínimo tempo para se realizar a atividade pelo seu custo normal, significando que qualquer acréscimo na duração da atividade, além de TN, não resulta em economia relevante no seu custo direto. O tempo acelerado (TA) é a menor duração possível da atividade, significando, em termos práticos, que é tecnicamente impossível ou é economicamente proibitivo reduzir a duração da atividade aquém dele. O custo acelerado (CA) da atividade é o mínimo custo para realizar a atividade no seu tempo acelerado. [8]
Entretanto, o gráfico de custos diretos pode apresentar mais um ponto, o ponto ótimo de execução (custo ótimo de execução x tempo ótimo de execução); sendo portanto o menor custo possível para a realização da mesma, todavia, aumentando na duração da respectiva atividade [9], conforme a figura 2.
Custos (R$)
Ca A
Cn N
Cot O
Ta Tn Tot Tempo
(dias)
Figura 2: Curva de Custos Diretos, baseado em HIRSCHFELD (1.987).
Esta aplicação do conceito de custos marginais visa à diminuição de custos de um programa, visto que, se utilizarmos o custo ótimo, diminuiremos o custo de determinadas atividades, aumentando a duração da mesma, utilizando a folga livre disponível, e portanto, não ocasionando igual atraso no prazo do programa.
Lembrando a visita de um grupo de brasileiros, profissionais da área de construção civil, a uma obra na Inglaterra. Tratava-se de um shopping em construção que não apresentava nada de diferente dos empreendimentos realizados no Brasil, porém, entre as observações que marcaram a visita, teríamos o sistema de execução e gestão da construção, em fast track , proporcionando agilidade de execução, enquanto os arquitetos detalham etapas seguintes da obra. Não pelo sistema em si, comum no Brasil, mas por uma observação feita no canteiro, quando o grupo percebeu um único trabalhador executando um contrapiso com réguas comuns, um ajudante e uma girica. Um sistema tão primário de execução em um canteiro marcado pelo uso de equipamentos; isso é possível? A resposta explica tudo e mais um pouco sobre a capacidade de programação das ações no canteiro; esse trabalho não está no caminho crítico da obra e, como é executado por empreiteiro terceirizado, ele opta pelo sistema que quiser, mais econômico, desde que garanta qualidade de execução. Ponto para a racionalidade, contra nossa tendência de encarar que moderno é só a mecanização. [10]
A primeira iniciativa é um estudo das possibilidades de execução acelerada - custo e prazo; ou seja, análise da melhoria da qualidade de materiais, mão de obra mais especializada e equipamentos mais eficientes.
Desse estudo, teremos uma tabela de custos e durações normais, e custos e durações aceleradas.
Na mesma tabela cadastramos os custos ótimos, função de uma redução do custo, em detrimento de um aumento na duração da execução da atividade.
Diante destes dados, poderemos analisar o cronograma CPM, no qual serão estudadas as possibilidades de redução do custo das atividades, que possuem folga livre na execução.
Neste caso não serão esgotadas todas as nossas possibilidades; pois, eventualmente, poderemos utilizar as folgas das atividades que não foram utilizadas, para disponibilidade de sub-empreteiros ou imprevistos de execução das atividades.
Com diria um velho ditado popular “tempo é dinheiro”. Nós diríamos, tempo é custo, mas também é qualidade, e para racionalizar o tempo, somente um bom escopo. Por isso, nos agrada a comparação do prof. Paganotti: “um por todos, e todos por um”.
4. Aramis e a Gestão de Custos
por Maria Alice Pius
A gestão de custos de um projeto abrange os aspectos de estimativa de recursos, sejam eles: materiais, humanos, equipamentos, bem como, financeiros; orçamentação e controle efetivo desses custos.
Assim, torna-se esencial conhecer os fatores que terão influência direta na determinação desses custos, mesmo porque, o orçamento definido deverá ser o responsável pela realização completa do projeto em questão.
Analisando a previsão de realização de um empreendimento, qualquer variação, seja na qualidade, seja no prazo final terá reflexos no preço. Como as alterações de equipe acarretam alterações no prazo de forma sistemática -já que os processos de produção das atividades possuem especificidades que necessitam ser respeitadas quando da análise de interdependências entre essas atividades - os preços também deverão sofrer variações oriundas dessas alterações.
Entretanto, além de considerar os diversos insumos necessários para a execução do empreendimento, maximizando a qualidade e minimizando prazos e custos (uma vez que são as atuais exigências do mercado), o executor objetiva receber um retorno que possibilite garantir sua estabilidade e permanência no mercado:
“A meta que a administração deseja atingir é clara: minimizar os custos totais e maximizar os lucros, atendendo ou excedendo às exigências do cliente.
De fato, para atingir esse objetivo, a administração deve saber lidar bem com três peças do quebra-cabeças, ou seja, custo, desperdício e lucro” , [11]
A existência do lucro é fundamentada na própria existência da empresa; sua exigência justifica a própria viabilidade da execução.
Chega-se, portanto, a mais uma incógnita: o desperdício. Porém, tal desperdício já deve ter sido avaliado e condições de melhoria implementadas no gerenciamento da qualidade. Sua repercução influencia, inclusive, o prazo de execução uma vez que o “desperdício” também pode ser verificado na mão-de-obra, como horas improdutivas, retrabalhos, e constantemente avaliado pelos indicadores de produtividade.
“ Atualmente, as empresas têm procurado maneiras de medir e controlar sua produtividade, de modo a: reduzir desperdícios, racionalizar seus processos e otimizar custos.” [12]
Fundamentados nas necessidades do empreendimento e na sua quantidade de fatores intervenientes, alguns descritos acima, é possível afirmar que a margem de erro esperada é a mínima possível; entretanto, para consegui-la, é necessário que a quantidade e a qualidade das informações também espelhem esse empreendimento de forma global.
A seguir está expressa a relação entre a classe de estimativa x % de erro [13] , o que expressa diretamente a relação entre as informações disponíveis e a margem de erro.
Nível da WBS Classe de Estimativa Tipo de Estimativa % de Erro
1 Ordem de Grandeza Paramétrica - 25% a + 75%
2,3 Estimativa Orçamentária Analogia - 10% a + 25%
4,5,6 Definitiva, Detalhada Composição bottom up - 5% a + 10%
Obs.: A estimativa orçamentária engloba o projeto esquemático (termo não difundido no Brasil), anteprojeto (preliminar) e projeto básico
Tabela 1: Estimativa por ordem de grandeza e a estimativa definitiva [13]
Ao relacionar a classe de estimativa e a porcentagem de erro [13] fica nítida a necessidade e a preocupação com a quantidade e qualidade das informações nas fases de determinação de custos e preços.
Para GOLDMAN [14], programar física e financeiramente o empreendimento não representa que se está perdendo tempo, como assumido por muitos construtores, e sim, que o tempo despendido na elaboração desse planejamento será, em grande maioria, minorado do prazo necessário para a elaboração do empreendimento; além do que, um controle efetivo ajuda a detectar falhas e a implantar procedimentos que visem suas correções.
A análise entre essas dependências pode vir a auxiliar na determinação de parâmetros que visem a conjugar a relação escopo-preço-prazo-qualidade de forma a garantir, para o empreendedor (ou para o próprio consumidor), o investimento, tornando favorável a relação custo-benefício.
Somente após a determinação dos custos envolvidos nesse projeto e o seu início, passamos para a fase de controle de custos com a análise do valor agregado.
“Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicalmente por uma atividade é o valor orçado por ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto.” [15]
Portanto, na fase de controle de custos evidenciamos, novamente, o relacionamento entre todas as competências citadas.
5. D’Artagnan e a Gestão da Qualidade
por José Antonio Paganotti
Da forma como D’Artagan juntou-se aos três mosqueteiros, a Qualidade juntou-se ao Escopo, Prazo e Custo reforçando o lema “Um por todos e todos por um” no gerenciamento de projetos.
Para Carvalho e Paladini [16] Os conceitos de qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo. De simples ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento não só dos projetos, mas também das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência das empresas e, também, de produtos, processos e pessoas.
Associando a evolução dos conceitos à perspectiva da grande concorrência que envolve os ambientes em que atuam as pessoas e organizações, Carvalho e Paladini [16] nos auxiliam a considerar que a perspectiva estratégica da qualidade vai muito além de criar uma visão mais ampla da questão, mas sobretudo, atribui a estratégia da qualidade um papel de extrema relevância no processo gerencial das organizações.
Kerzner [17] ressalta que “As empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante um planejamento estratégico” e aponta, também, a importância da integração da gestão de projetos com outros processos administrativos que alavancou significativamente o Gerenciamento de Projetos, como por exemplo, a Gestão da Qualidade Total (TQM), Reengenharia, Gestão de Riscos, Escritório ou Departamento de Projetos, etc.
Para Deming, 85% dos resultados da qualidade dos produtos e ou serviços são devidos ao resultado da aplicação das estratégias das empresas.
O Guia do PMBOK [1] mostra no capítulo 3 a contribuição e influência que o ciclo do PDCA de Deming exerce na estruturação e conteúdo dos processos do gerenciamento de projetos e, complementando a estruturação do Gereciamento da Qualidade com forte orientação ao Zero Defeito, de Crosby, e na Adequação ao Uso e Trilogia de Juran (Planejamento da Qualidade, Melhoria/Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade), que formam os três sub-processos da Gestão da Qualidade do PMBOK, recomendando, ainda, as melhores práticas, processos e métodos de outros gurus da qualidade como o TQC de Faigenbaum, complementado por Ishikawa e as suas Sete Ferramentas da Qualidade, sem esquecer de Ohno e as bases do Lean Production.
A figura 4 ilustra as similaridades entre o Ciclo do PDCA de Deming, a integração dos Grupos de Processos do Guia do PMBOK e os Sistemas de Gestão da Qualidade ISDO 9001.
Figura 4:Similaridades – Deming, Guia do PMBOK e os Sistemas de Gestão da Qualidade.
A união de todos estes pontos importantes ilustram o caminho que vem sendo apontado pelo PMI (Project Masnangment Institute) e firmemente perseguido pelos gerentes de projetos, qual seja, unir um robusto planejamento da qualidade com base nas políticas, processos e estratégias do planejamento estratégico da empresa com a política de qualidade de cada projeto refletida no Planejamento da Qualidade do Projeto, Execução da Garantia da Qualidade do Projeto e Controle da Qualidade do Projeto.
O Planejamento da Qualidade do Projeto inicia com a Política de Qualidade do Projeto refletindo a Política de Qualidade da Empresa, seus Objetivos e Princípios, adiciona de forma clara e antecipada a definição dos fatores críticos para o sucesso do projeto e os critérios de aceite, parciais e finais de cada entregável do projeto.
Para assegurar que o planejamento venha a atingir os objetivos esperados, durante a execução do projeto, a Garantia da Qualidade é executada com o reforço de auditorias de qualidade planejadas na fase anterior (Planejamento do projeto), que vão muito além das Não Conformidades e que alinham as estratégias, políticas, procedimentos, métodos da empresa ao projeto, auxiliando o Gerente de Projetos a aprimorar o Plano de melhoria contínua do projeto e do gerenciamento de projetos na empresa.
Desta forma o Monitoramento e Controle do Projeto utiliza as métricas e verificações (inspeções) da qualidade de forma mais reduzida, focada e econômica pois a prevenção foi garantida e aprimorada durante a execução do projeto.
O planejamento do projeto ligado às estratégias da empresa aliado às auditorias planejadas e controle focado auxiliam o Planejamento, a Execução e o Controle da Qualidade do Projeto a atingirem de forma mais eficaz os objetivos de Escopo, Prazo e Custo, contribuindo ainda para a integração com todas as outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos como Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições, concorrendo significativamente para que a Qualidade mantenha o lema dos mosqueteiros “Um por todos e todos por um”.
6. Conclusões
Como os mosqueteiros, nem todos os projetos têm um final feliz. Eles não conseguiram evitar a morte da rainha Ana D´Áustria. Neste projeto, eles não conseguiram chegar a tempo, a morte não tem preço e a tecnologia não teve a qualidade suficiente para ajudá-los.
O gerenciamento de projetos hoje estuda outras competências que se bem administradas auxiliam o prazo, o custo e a qualidade. São elas: comunicação, recursos humanos, riscos, aquisições e gestão integrada. O bom gerenciamento dessas competências no prazo, no custo e na qualidade poderiam ter salvo a rainha, mas isso já é uma outra história.
Referências Bibliográficas
[1] CARVALHO, M.M., RABECHINI JR. R., Construindo Competências para Gerenciar Projetos – Teoria e Casos, Atlas, 2005.
[2] Guide to the PMBOK – Project Managment Body of Knowledge Guide do PMI – Project Manangement Institute, 3ª edição, 2004.
[3] OLIVEIRA, D. P. R. de Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 8 ed atual. E ampl. São Paulo, Atlas, 1.994. 290 p.
[4] DINSMORE, P. C. Gerência de programas e projetos. São Paulo, PINI, 1.992. 176 p.
[5] SCARDOELLI L. S. et al. Melhorias de qualidade e produtividade: iniciativas das empresas de construção civil. PROGRAMA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DA CONSTRUÇÃO CIVIL, Rio Grande do Sul, Serviço de apoio as micro e pequenas empresas do Rio Grande do Sul, 1.994.
[6] ALBUQUERQUE, Adalberto A. et al. Procedimentos do planejamento preliminar em obras verticais na construção civil. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 15./ FIRST BRAZIL INTERNATIONAL CONGRESS OF INDUSTRIAL ENGINEERING, 1., São Carlos, 1.995. Anais. São Carlos, UFSCar, 1.995. Vol.3, p. 1846 – 9.
[7] BERNARDES, Maurício M. e S.; FORMOSO, Carlos T. Proteção da produção em obras de curto prazo. In: 5º SEMINÁRIO SOBRE “LEAN CONSTRUCTION”; 1º SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE “LEAN DESIGN” e “DESIGN BUILD”, São Paulo, 2000. Anais. São Paulo, Instituto de Engenharia, 2000. 11p.
[8] CONTADOR J. C. et. al. Gestão de operações. São Paulo, Edgard Blücher, 1997. p.497-510.
[9] HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com PERT-CPM e análise do desempenho. 9 ed. rev. e ampl. São Paulo, Atlas, 1987. 335 p.
[10] ALMEIDA, Rubens de. Trama de consciência. Construção São Paulo. São Paulo, n.2652, p.14 – 21, dez. 1.998.
[11] Maximizando o lucro ao eliminar desperdícios. Qualimetria, São Paulo, n. 101, p. 107, p. 07 - 13, jan. 2000.
[12] PIUS, M.A. Determinação do Preço na Construção Civil. Construção Mercado, São Paulo, n.10, p. 44 - 48, maio 2002.
[13] KERZNER apud CAVALIERI, Adriane et al. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para cerfificação PMP – Project Management Professional. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003. 412 p.
[14] GOLDMAN, P. Introdução ao Planejamento e controle de custos na construção civil brasileira. 4. ed. São Paulo. PINI, 2004. 176 p.
[15] VARGAS, R. Análise de valor agregado em projetos – revolucionando o gerenciamento de custos e prazos. Rio de Janeiro. Brasport, 3ª ed. 2005. 109p.
[16] CARVALHO, M.M., PALADINI, E.P., Gestão da Qualidade – Teoria e Casos, 2006.
[17] KERZNER, H., Gestão de projetos - As melhores práticas, Bookman, 2002, 519 p.