A indústria automotiva e as práticas do PMBOK®
Data de Publicação: 7/1/2009 08:11:32
Autor: O Engº. Edgard Landwehrkamp é Gerente de Projetos, PMP®
Recentemente contei para um colega americano, Gerente de Programas no setor automotivo nos E.U.A., que eu havia me certificado como PMP®, e ele me comentou que notava que as práticas do PMBOK® não eram amplamente aplicadas no setor automotivo, principalmente quando falamos em desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Esse fato me despertou a curiosidade de fazer uma rápida pesquisa nas páginas da Internet do PMI®, bem como me levou a publicar uma pergunta referente a esse tema na comunidade de gerenciamento de projetos do LinkedIn®.
O resultado que obtive dessa rápida enquete e pesquisa, na minha perspectiva, reforçou a tese de que os padrões de gerenciamento de projeto presentes no PMBOK® não são amplamente difundidos neste setor. O número de artigos e livros diretamente relacionados a esse ramo que apareceram na minha pesquisa dentro das páginas do PMI® foram muito poucos, em comparação com a relevância desse setor na economia mundial. Nota-se, por exemplo, que não há um SIG (Specific Interest Group, Grupo Específico de Interesse) da comunidade PMI® para essa indústria, mas por exemplo, há um para a indústria aeroespacial e de defesa. Provavelmente a história do desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos contribuiu para esse fato, pois como sabemos, a Marinha americana aplicou a técnica PERT quando do desenvolvimento do míssil Polaris, na década de 50. Em relação a enquete no LinkedIn®, as respostas que obtive também não contestaram a minha tese inicial, e na maioria das vezes as pessoas que responderam a pergunta, corretamente, elucidavam que as práticas do PMBOK® são orientativas e poderiam ser aplicadas no setor automotivo, porém não houve contra-exemplos de que as práticas são realmente difundidas. Uma comparação que podemos fazer, é que por exemplo, o Seis Sigma e as práticas de Manufatura Enxuta, hoje combinadas como Lean Six Sigma, são muito mais difundidas no setor automotivo, que as práticas do PMBOK®.
Por outro lado, o setor automotivo tem boas práticas em gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos e aquisições. Comunicações e riscos parecem receber um pouco menos de atenção. Porém, na maioria das grandes empresas do setor, essas práticas não são estruturadas com base no PMBOK®, ou pelo menos, não é divulgado que o PMBOK® foi utilizado como a principal referência.
Uma boa prática que podemos citar é o gerenciamento de configuração/ controle de mudanças, pois normalmente, todas as modificações que ocorrem nos produtos são liberadas pela Engenharia de Produto, através de alterações em desenhos e/ou especificações, utilizando-se de uma cadeia de aprovações, bem como essas alterações são prontamente comunicadas para as áreas afetadas da empresa. Após as alterações, os desenhos e especificações ficam disponíveis nos servidores da companhia.
A indústria automotiva também trabalha há muitos anos com a ferramenta F.M.E.A. (Failure Mode and Effect Analysis, Análise dos Efeitos e Modos de Falha), que é uma ferramenta de análise qualitativa de riscos e tomada de ação. A ferramenta F.M.E.A. é utilizada no processo de desenvolvimento do produto, bem como na etapa de desenvolvimento do processo, e hoje em dia também é aplicada em outras indústrias, como por exemplo, no setor de serviços. Outra ferramenta é o A.P.Q.P. (Advanced Product Quality Planning, Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), que foi desenvolvido pelas “Big three” (“Três grandes”), Ford, GM e Chrysler no final dos anos 80 e é um processo para planejar o desenvolvimento de um novo produto.
A indústria automotiva também tem Sistemas de Desenvolvimento do Produto (Product Development Systems), que são processos mais abrangentes que o A.P.Q.P., e que normalmente incluem as etapas do A.P.Q.P. dentro do sistema. Na terminologia do PMBOK®, o Sistema de Desenvolvimento do Produto é definido como o ciclo de vida do projeto. Nestes Sistemas de Desenvolvimento, normalmente encontramos uma fase de concepção do produto, em seguida o desenvolvimento do produto e construção de protótipos, validação do produto através da verificação do design, manufatura em linha de produção e validação do processo, este último gerando o P.S.W. (Part Submission Warranty, Submissão de Garantia do Produto), lançamento do produto propriamente dito, com produção em larga escala e uma fase final, pós-lançamento. De uma fase para a outra encontramos reuniões de revisão do projeto, que são os Gates Reviews ou Phase Exit Reviews.
O histórico da indústria automotiva é de utilizar a estrutura funcional de organização, ou seja, divisões em departamentos, entre Engenharia de Desenvolvimento do Produto, Materiais, Compras, Qualidade, Manufatura, Finanças, Comercial, para citar alguns. Quando da necessidade de desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, no setor de auto-peças, era comum termos a Engenharia de Produto liderando, além do desenho, validações do componente e a liberação de engenharia em si, a coordenação geral do projeto dentro da empresa, ou seja, o que conhecemos atualmente como gerenciamento do projeto. Essa forma de trabalhar, onde a Engenharia de Produto, além de suas atribuições específicas, gerencia o projeto, tem desvantagens conhecidas, pois por exemplo, como o gerenciamento do projeto não é claramente designado à ela dentro da empresa, há sempre o risco do trabalho de integração não ocorrer, em prejuízo ao Cliente.
Atualmente as empresas do setor automotivo já contam com escritórios de projeto, PMOs, bem como como Gerentes de Projeto (ou Programa) dedicados para a condução das atividades de desenvolvimento de novos produtos, bem como o gerenciamento de mudanças de engenharia, utilizando-se dos Sistemas de Desenvolvimento do Produto que mencionei anteriormente. Os sistemas de informação para gerenciamento de projetos (PMIS, Project Management Information System) também evoluíram e as empresas do setor já podem contar com sistemas que integram o gerenciamento do projeto, em quesitos como ciclo de vida, rentabilidade, gerenciamento de investimentos, repositório de documentos, lista de riscos/ oportunidades, planos de ação. O trabalho em times virtuais também é prática comum no setor.
Em geral, na minha perspectiva, há uma grande oportunidade de interação entre a indústria automotiva e as melhores práticas de gestão de projetos, presentes no PMBOK®. Deveremos observar essa evolução nos próximos anos, através da publicação de artigos, livros e extensões dos padrões do PMI® para esse setor, se a acirrada competição no setor permitir.
O Engº. Edgard Landwehrkamp é Gerente de Projetos, PMP®, como mais de 13 anos de experiência no setor automotivo e diversos projetos implementados. Formado em Engenharia Elétrica pela UNICAMP em 1996, tem MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela FIA, Fundação Instituto de Administração e é Seis Sigma Black Belt. eland@me.com