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Um projeto “da China, na China”

Data de Publicação: 13/10/2005 09:58:48
Autor: Renato Rochini Neto

Renato Rochini
Setembro 2005-09-13

País gigantesco, de dimensões continentais como uma economia com índices de crescimento difíceis de serem vistos atualmente e, sobretudo na minha área de interesse com uma industria automobilística em franco desenvolvimento. Este foi meu primeiro contato com a China quando a cerca de um ano atrás durante algumas pesquisas regulares que faço sobre o cenário mundial da industria automotiva me deparei com vários exemplos de modelos de instalação, índices de produtividade e um turbilhão de informações sobre a China.
Propus-me então a pesquisar com mais detalhes o mercado, as características os modelos de negócio e tudo o mais que pudesse ter relação com empresas e modelos de produção na China. Neste período colecionei uma quantidade imensurável de documentos, impressões, apresentações e análises de respeitadas entidades e consultorias internacionais.
Eis que a cerca de seis meses fui surpreendido com um convite para participar de um projeto na China, mais especificamente da modelagem dos processos de logística para a instalação de uma nova planta do grupo do qual faço parte na China, especificamente em Beijing.
Nova preparação e desta vez com um certo frio na barriga já que além do desafio da tarefa em si, da preparação do trabalho em si, existia ainda, e muito forte o desconhecido, o novo, a diferença cultural, o desafio especial do idioma e, sobretudo à distância de casa e da família, além de deixar para trás o projeto e a equipe com a qual estava trabalhando nos últimos dois anos.
Mas desafio aceito, tudo pronto, preparação cumprida, documentação em ordem, burocracia vencida, vacinas em dia (foram oito ao todo), a falta de informação e as “pseudoverdades” colhidas na preparação e lá vamos nós eu e o colega escolhido para tomar parte no projeto, como especialistas em planejamento e engenharia logística e planejamento e controle de produção.
Viagem, bagagem, jet leg, novas acomodações, o idioma, conhecer os lugares, perceber o ambiente, vivenciar o choque...Isso tudo toma algum tempo e depende do quanto você esta com os seus “sensores” ligados. Isso é muito interessante, pois um amigo meu e colega de trabalho defende a teoria que temos dentro de nós uma chave que deve ser invariavelmente virada quando estamos em viagem, sobretudo no exterior e ele está absolutamente certo; é incrível, os indivíduos dotados desta chave tem uma percepção e um senso de adaptação ao ambiente significativamente superior, o que permite a adaptação e o sensoriamento de tudo a seu redor de uma forma simples e que permite que sejam evitadas situações de risco, sobretudo na atividade a ser executada, ou seja, possibilita o entendimento do ambiente sem maiores traumas. E isso é fundamental para o sucesso seja na qualidade do trabalho final, seja na gestão do tempo disponível e, sobretudo no elemento fundamental a comunicação.
Infelizmente as pessoas que não são dotadas desta “chave” tem sempre um “gap” na percepção, estão sempre atrasadas com relação ao ambiente, se cansam muito mais rapidamente e conseqüentemente tem dificuldade no entendimento não só do ambiente, mas, também das tarefas e do projeto em si.
Não me perguntem onde está ou como se liga este sensor, ainda não chegamos neste estágio, mas que é um pré-requisito é indiscutivelmente necessário.
A primeira impressão que tive foi que uma das áreas de conhecimento fundamentais do projeto estava descoberta – a comunicação. Em 2001/2002 quando estava à frente de um projeto para preparação de gerentes de projeto na minha empresa, durante a preparação um dos módulos que mais me chamou atenção foi justamente o de “comunicação”. Curioso é que os cerca de trinta participantes do programa tinham extrema curiosidade sobre módulos tais como qualidade, custos, riscos, escopo dentre outros e dois dos que menos chamavam atenção foram exatamente os mais interessantes – comunicação e recursos humanos.
Considerados menos técnicos e, portanto mais simples de serem entendidos são quase sempre relegados a um segundo plano, e posso afirmar aí se encontram os principais fatores de risco para um projeto, independente da sua dimensão.
Não pretendo de forma alguma me tornar um defensor destes dois itens do gerenciamento de projetos, entretanto uma observação mais detalhada vai fazer com que você perceba que a grande maioria dos problemas são causados por um destes dois fatores e nos piores casos pelos dois juntos – a instalação do caos do projeto.
O time e os padrões e modelos de comunicação são fatores que devem ser considerados prioritários por qualquer gerente de projeto dada a sua importância e sobretudo a dificuldade de correção destes fatores depois que literalmente as coisas começarem a andar erradas.
Ao longo de toda a vida útil de um do projeto ele é alimentado por dois componentes vitais energia (do time) e informação (do modelo de comunicação). Estes dois elementos combinados na exata proporção e dosados o com cuidado e atenção pelo gerente e pela equipe do projeto certamente resultarão em sucesso.
De pouco adianta um gerente de projeto competente, experiente sem uma estrutura de comunicação no mínimo eficiente que possa garantir o transito imediato e claro das informações em todos os níveis da equipe do projeto – do management até o time de execução em campo.

O problema potencializa-se quando observamos que atualmente a maioria das equipes de projeto é composta por integrantes de diversos países, com diferentes culturas que precisam ser consideradas no plano de comunicação, quando este existe.
A situação encontrada por mim no projeto aproximava-se do caos, um gerente de projeto forte mas um time com pouca motivação, simplesmente executando e não se envolvendo com o projeto; além de todas as variáveis de comunicação totalmente desordenadas, reuniões regulares, comunicações, reports e a comunicação com os parceiros locais, relegada a um segundo plano.
Isso foi interessante notar pois ao contrário do que se poderia esperar eles não reclamavam, simplesmente não recebiam a informação, quando recebiam não entendiam e conseqüentemente não executavam, resultando numa letargia perigosa para o atendimento dos prazos do projeto.
A solução obrigou dentre outras medidas a uma reestruturação quase que completa da equipe e o estabelecimento de medidas de aproximação com o parceiro local e a adoção de técnicas de comunicação orientadas para o perfil cultural do parceiro. Isso obrigou desde o ajuste na forma/meio de transmissão da mensagem até a reorganização das agendas das reuniões de forma a considerar nas reuniões o tempo necessário para entendimento e compreensão da mensagem.
A situação hoje, felizmente encontra-se sob controle, mas os efeitos do que foi “perdido” por causa das falhas de comunicação vão aparecendo no dia a dia na medida em que o projeto vai avançando. Informações perdidas, ações que deveriam ter sido tomadas semanas ou até meses atrás e continuam pendentes, dentre outras. Obviamente esta falha causada pela comunicação tem um custo e que precisa ser considerado nos custos totais do projeto.
O mais interessante é que como a medida adotada for “corretiva” é necessário um policiamento constante para que não nos desviemos dos objetivos traçados pelo plano “remendo” de comunicação, e isso na minha opinião não é bom. As razões são as mais diversas, mas a que se destaca é que não houve tempo para assimilação do plano de comunicação, por isso é vital que a estrutura de comunicação seja considerada como uma das primeiras medidas que o gerente do projeto deve planejar, junto com custos ou com a definição do escopo, antes do inicio do projeto. Defendo firme e convicto a tese de que a primeira reunião do time de projeto deve ser exclusivamente sobre o tema comunicação.
A solução? É simples e exatamente por ser simples, apresenta riscos consideráveis na sua execução. Já pararam para pensar o quanto às coisas simples em um projeto são deixadas de lado e tornam-se posteriormente fatores de risco?
Não busque uma solução envelopada, das que andam sendo vendidas por aí; cuidado de pouco adianta contratar uma empresa ou um porta voz com receitas prontas mas que não viva o projeto com a equipe, vai ser dinheiro jogado fora.
Em passos o que pode ser feito numa primeira fase pelo gerente do projeto é:
1. Defina um responsável pela comunicação que se reporte diretamente ao gerente de projeto, antes de se comunicar com o time é importante que esta pessoa se comunique com o gerente do projeto, mais do que as competências necessárias para comunicação esta pessoa deve ter a confiança e uma ótima comunicação com o gerente do projeto.
2. Análise as variáveis culturais inerentes ao projeto, considerando onde ele vai ser realizado, quantas equipes de diferentes origem fazem parte do projeto como um todo, quais os fatores culturais preponderantes entre o cliente e o fornecedor dos serviços do projeto. Mapeados estes fatores, defina o idioma oficial do projeto que deverá ser usado nas reuniões e na comunicação escrita.
3. Prepare um plano de comunicação regular definindo quantas e aonde irão acontecer às reuniões, quem participa, quais documentos serão gerados, tempo de duração, as reuniões cascata e como será a avaliação da eficácia do plano. Mais do que planejar deve ser assegurado que isso funcione.
4. Defina o que vai ser comunicado top-down e dow-top e qual o formato, se vai ser um relatório, um status report e mais importante qual o “corte”. O mais eficiente é definir o conteúdo dos reports com base na estrutura do projeto adotando o mesmo corte do pmbok (custo, escopo, time....).Lembre-se comunicação em “excesso” tem o mesmo efeito danoso que “pouca” comunicação.
5. O mais importante dos passos, observe os efeitos, o sentimento das pessoas, e corrija o mais rápido possível o seu plano com base neste feedback. Lembre-se o plano de comunicação não deve ser bom para o gerente do projeto mas para toda a equipe e mais ainda para o projeto como um todo.
Você certamente vai contabilizar resultados intangíveis até então. A comunicação com transparência e agilidade deve ser considerada fator diferencial para o sucesso do projeto e considerada tão importante quanto todas as demais áreas de conhecimento do projeto.